Nos encontramos en una época en la que cada vez más se demanda lo que se conoce como el “know how” de la empresa, es decir, aunque resulta evidentemente necesario un adecuado conocimiento teórico para el eficaz desempeño en el puesto de trabajo también resulta absolutamente indispensable el manejo de otras “habilidades” que las empresas / organizaciones demandan cada vez más en mayor medida.
Dichas técnicas se refieren a la forma de vida de las propias empresas / organizaciones, que a pesar de que pudieran parecer diferentes debido a las ramas de negocio existentes, se podría afirmar que dichas enseñanzas resultan imprescindibles en cualquiera de ellas con independencia de su actividad.
Los grandes gerentes realizan su magia descubriendo, desarrollando y celebrando lo que es diferente en cada persona que trabaja para ellos.
“El mejor jefe que he tenido”. Esa es una frase que la mayoría de nosotros ha dicho o escuchado en algún momento, pero ¿Qué significa? ¿Qué es lo que diferencia a los grandes gerentes de los gerentes promedio? Como dice Marcus Buckingham, la literatura está plagada de provocadores escritos sobre las cualidades de los directores y jefes de grupo y si los dos son diferentes, pero poco se ha dicho sobre lo que sucede en las miles de interacciones y decisiones diarias que permiten a los gerentes obtener lo mejor de su personal y ganarse su devoción. Pero, ¿Qué es lo que en realidad hacen los gerentes?
En recientes investigaciones se menciona que hay muchos estilos de gestión como gerentes hay, existe una cualidad que diferencia realmente a los grandes gerentes del resto: descubren lo que es único de cada persona y lo capitalizan. “Los gerentes promedio juegan damas chinas, mientras que los grandes gerentes juegan ajedrez”. (Marcus:2005) ¿La diferencia? En las damas chinas todas las piezas son uniformes y se mueven en la misma dirección, son intercambiables. Necesitas planear y coordinar sus movimientos ciertamente, pero todas ellas se mueven al mismo ritmo, en caminos paralelos. En el ajedrez cada pieza se mueve en un diferente camino y no puedes jugar si no sabes cómo se mueve cada pieza. Más importante, no puedes ganar si no piensas cuidadosamente como mover tus piezas. Los grandes gerentes conocen y valoran las habilidades únicas e incluso las excentricidades de sus empleados, y aprenden la mejor manera de integrar un plan coordinado de ataque; convierten el talento de una persona en particular en rendimiento.
Muchos nuevos gerentes están sorprendidos sobre lo difícil que es ganarse el respeto y la confianza de la gente. Ellos están extrañados de que su experiencia e historial no hable por ellos mismos, por lo que necesitan demostrar su carácter, la intención de hacer las cosas correctas. Esto es de particular importancia para los subordinados, quienes tienden a analizar cada estado y gesto no verbal, en busca de signos de los motivos del nuevo gerente. De igual forma necesitan demostrar sus competencias conociendo como hacer las cosas correctas. Finalmente necesitan demostrar su influencia y la habilidad para llevar y ejecutar las cosas de forma correcta. Además de estos, él necesita construir su influencia creando una red de fuerza y relaciones interpersonales, basadas en la credibilidad y la confianza, a través de su gente y de toda la organización, un capítulo a la vez.
Los gerentes consiguen hacer las cosas a través de otras personas, dentro de sus actividades toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros para alcanzar los objetivos. Podemos distinguir tres grupos de habilidades esenciales que debe tener un gerente: habilidades técnicas (capacidad para aplicar conocimiento especializado o experiencia), habilidades humanas (la capacidad de trabajar con, entender y motivar a otras personas, tanto individualmente como en grupos) y habilidades conceptuales (la capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas). (Robbins:2009)
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen más importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organización como un todo, planificar, etcétera), mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas.
En la actualidad los gerentes requieren todo un conjunto de habilidades y destrezas que van más allá de su conocimiento técnico, pero que son fundamentales para su buen desempeño. Las principales competencias requeridas son la administración del tiempo, el manejo del estrés, la dirección de juntas y reuniones, el liderazgo y la capacidad de motivar, la capacidad de trabajar en equipo, el aprender, buscar y analizar información apropiadamente, destrezas de negociación y manejo de conflictos, la comunicación asertiva, la creatividad, innovación y actitud positiva frente al cambio, la toma de decisiones, el pensamiento reflexivo y la resolución de problemas.
A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire a serlo, debe estar en una constante actualización y mejora de sus habilidades gerenciales.
La responsabilidad primordial de los gerentes actuales es desarrollar y hacer “crecer” a las personas que trabajan con ellos, lo que implica capacitación, respuesta y evaluación.
El éxito es, naturalmente, la meta definitiva. Pero el viaje hacia el éxito es lo que realmente proporciona satisfacción. Es lo que satisface y estimula los esfuerzos diarios de las personas. Es lo que motiva e inspira.
No es la meta. Son los retos, el desarrollo, las pequeñas conquistas del camino, los pequeños éxitos que conducen a la meta. Eso es disfrutar “el precio del éxito.”
Referencias:
@Robbins & Judge (2009) “Organizational Behavior” 13th ed. Pearson, Prentice Hall, USA.
@Hill, Linda A. “Becoming The Boss”. Harvard Business Review. January 2007
@Ivancevich, Konopaske & Matteson (2005) “Organizational Behavior and Management” 7th ed. IRWIN, USA.
@Buckingham, Markus. “What Great Managers Do”. Harvard Business Review. March 2005
@Dr. Jaime Alonso Gómez. Presentación “Innovation, Leadership, and Strategy in A Global Knowledge Economy”. National Dean and Professor of International Strategy. EGADE – ITESM
@Kotter, John P. “What Leaders Realy Do”. Harvard Business Review. December 2001
@Baez, Jerry. “La meta de un gerente”
Dichas técnicas se refieren a la forma de vida de las propias empresas / organizaciones, que a pesar de que pudieran parecer diferentes debido a las ramas de negocio existentes, se podría afirmar que dichas enseñanzas resultan imprescindibles en cualquiera de ellas con independencia de su actividad.
Los grandes gerentes realizan su magia descubriendo, desarrollando y celebrando lo que es diferente en cada persona que trabaja para ellos.
“El mejor jefe que he tenido”. Esa es una frase que la mayoría de nosotros ha dicho o escuchado en algún momento, pero ¿Qué significa? ¿Qué es lo que diferencia a los grandes gerentes de los gerentes promedio? Como dice Marcus Buckingham, la literatura está plagada de provocadores escritos sobre las cualidades de los directores y jefes de grupo y si los dos son diferentes, pero poco se ha dicho sobre lo que sucede en las miles de interacciones y decisiones diarias que permiten a los gerentes obtener lo mejor de su personal y ganarse su devoción. Pero, ¿Qué es lo que en realidad hacen los gerentes?
En recientes investigaciones se menciona que hay muchos estilos de gestión como gerentes hay, existe una cualidad que diferencia realmente a los grandes gerentes del resto: descubren lo que es único de cada persona y lo capitalizan. “Los gerentes promedio juegan damas chinas, mientras que los grandes gerentes juegan ajedrez”. (Marcus:2005) ¿La diferencia? En las damas chinas todas las piezas son uniformes y se mueven en la misma dirección, son intercambiables. Necesitas planear y coordinar sus movimientos ciertamente, pero todas ellas se mueven al mismo ritmo, en caminos paralelos. En el ajedrez cada pieza se mueve en un diferente camino y no puedes jugar si no sabes cómo se mueve cada pieza. Más importante, no puedes ganar si no piensas cuidadosamente como mover tus piezas. Los grandes gerentes conocen y valoran las habilidades únicas e incluso las excentricidades de sus empleados, y aprenden la mejor manera de integrar un plan coordinado de ataque; convierten el talento de una persona en particular en rendimiento.
Muchos nuevos gerentes están sorprendidos sobre lo difícil que es ganarse el respeto y la confianza de la gente. Ellos están extrañados de que su experiencia e historial no hable por ellos mismos, por lo que necesitan demostrar su carácter, la intención de hacer las cosas correctas. Esto es de particular importancia para los subordinados, quienes tienden a analizar cada estado y gesto no verbal, en busca de signos de los motivos del nuevo gerente. De igual forma necesitan demostrar sus competencias conociendo como hacer las cosas correctas. Finalmente necesitan demostrar su influencia y la habilidad para llevar y ejecutar las cosas de forma correcta. Además de estos, él necesita construir su influencia creando una red de fuerza y relaciones interpersonales, basadas en la credibilidad y la confianza, a través de su gente y de toda la organización, un capítulo a la vez.
Los gerentes consiguen hacer las cosas a través de otras personas, dentro de sus actividades toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros para alcanzar los objetivos. Podemos distinguir tres grupos de habilidades esenciales que debe tener un gerente: habilidades técnicas (capacidad para aplicar conocimiento especializado o experiencia), habilidades humanas (la capacidad de trabajar con, entender y motivar a otras personas, tanto individualmente como en grupos) y habilidades conceptuales (la capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas). (Robbins:2009)
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen más importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organización como un todo, planificar, etcétera), mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas.
En la actualidad los gerentes requieren todo un conjunto de habilidades y destrezas que van más allá de su conocimiento técnico, pero que son fundamentales para su buen desempeño. Las principales competencias requeridas son la administración del tiempo, el manejo del estrés, la dirección de juntas y reuniones, el liderazgo y la capacidad de motivar, la capacidad de trabajar en equipo, el aprender, buscar y analizar información apropiadamente, destrezas de negociación y manejo de conflictos, la comunicación asertiva, la creatividad, innovación y actitud positiva frente al cambio, la toma de decisiones, el pensamiento reflexivo y la resolución de problemas.
A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire a serlo, debe estar en una constante actualización y mejora de sus habilidades gerenciales.
La responsabilidad primordial de los gerentes actuales es desarrollar y hacer “crecer” a las personas que trabajan con ellos, lo que implica capacitación, respuesta y evaluación.
El éxito es, naturalmente, la meta definitiva. Pero el viaje hacia el éxito es lo que realmente proporciona satisfacción. Es lo que satisface y estimula los esfuerzos diarios de las personas. Es lo que motiva e inspira.
No es la meta. Son los retos, el desarrollo, las pequeñas conquistas del camino, los pequeños éxitos que conducen a la meta. Eso es disfrutar “el precio del éxito.”
Referencias:
@Robbins & Judge (2009) “Organizational Behavior” 13th ed. Pearson, Prentice Hall, USA.
@Hill, Linda A. “Becoming The Boss”. Harvard Business Review. January 2007
@Ivancevich, Konopaske & Matteson (2005) “Organizational Behavior and Management” 7th ed. IRWIN, USA.
@Buckingham, Markus. “What Great Managers Do”. Harvard Business Review. March 2005
@Dr. Jaime Alonso Gómez. Presentación “Innovation, Leadership, and Strategy in A Global Knowledge Economy”. National Dean and Professor of International Strategy. EGADE – ITESM
@Kotter, John P. “What Leaders Realy Do”. Harvard Business Review. December 2001
@Baez, Jerry. “La meta de un gerente”
Te felicito, Edgar. Me gustó la analogía de quien juega ajedrez y quien juega damas chinas. Una forma distinta de ver a los líderes y a los gerentes. Espero que lo que mencionas en tu ensayo lo lleves a la práctica cuando seas gerente. En tu disciplina hace falta no sólo aprender lo técnico, sino acercarse a estos temas para saber cómo interactuar con la gente.
ResponderEliminar